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价值流图析应用的常见错误：指的是在没有实际生产产品或提供效劳的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧**近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流〔有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力〕。于是有人在没有“看〃到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准〔例如生产部或IE部门提供的数据〕完成了价值流图析。更有甚者，还以此计算出了工程所取得的所谓“收益〃！对于价值流图析，建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比拟。识别隐性浪费，挖掘显性效益。宁波车间精益管理咨询热线

精益管理十个原则。9、十个人的智慧比一个人的智慧高明。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”改善是一个团体活动，改善点的发现、改善方法的发掘与实施，都需要多人配合，也包括领导与员工的配合。10、改善是无限的。有一句著*的广告语道“没有*好，只有更好”。在生产过程中，我们需要随时关注顾客，满足甚至超越顾客的需求，而顾客的需求是在不断增长的，因此，对自身工作的改善也是无限的，我们需要持续不断地“打破固有观念”，“寻找可行的方法”，改善下去。车间精益管理优势小改进积累大效益，微创新成就精益化。

精益管理的五个根本原则是:正确地确定价值、识别价值流、流动、拉动和尽善尽美。正确地确定价值：从客户角度定义产品或服务的价值属性，区分价值与非价值活动。这是所有精益实践的起点。识别价值流：分析从原材料到交付的全流程，绘制出真正创造价值的活动序列（价值流），暴露隐藏的浪费环节。流动：使价值创造活动连续流动，打破部门隔阂和批量生产模式，消除等待、运输等非增值停滞。拉动：建立由下游需求触发上游生产的拉动系统（PullSystem），区别于传统的预测推动式生产。尽善尽美：通过持续改进（Kaizen）循环，不断逼近零浪费的理想状态，这是精益管理的动态目标。这五个原则具有严格的逻辑递进关系：先定义价值，再优化价值传递路径，*后建立持续改进机制。掌握该体系需要理解丰田生产系统（TPS）的哲学基础，即所有管理活动都应服务于客户价值*大化。

精益管理十个原则。4、不要力求完美，50分也好，立即实施。想到了对自身工作有利的改善点后就要立即实施，哪怕实施后效果并不那么完美，但是只有实施了，才知道方法是否可行，才知道向何方改善。5、错了马上改善。如果确实是自身工作理念、方法、流程出现了问题和错误，那就要马上改善，耽误一秒钟就要产生一秒钟的浪费。6、先从不花钱的改善做起。改善的**终目的是减少浪费、提升企业竞争力，毋庸置疑，改善方法本身也一定要“够节俭”，尽量不花钱，否则改善获得的成果就会被改善方法的浪费无情地削减。小改善也能出大效益！3 个基层员工的精益改善案例，值得借鉴。

精益管理的核*理念是通过消除浪费来实现生产效率的*大化。这包括减少不必要的等待时间，提高工作效率，以及避免生产中的缺陷和错误。它是一种全*的、基于团队的方法，旨在优化整个生产过程。精益管理认为，制造过程中有七种浪费是会导致生产效率降低的。这七种浪费包括：运输浪费库存浪费过程中的等待生产过程中的过度加工生产缺陷和错误不必要的动作未能充分利用员工的智力和创造力通过对这些浪费进行消除或**小化，企业可以实现更高效率的生产，并提高整个企业的竞争力。精益管理实战课：解决生产浪费难题，掌握 PDCA 持续改进法。宁波工厂精益管理流程

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“拉动”是精益管理中很关键的理念。“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂，“拉动式计划”就是计划只下达到*后工序，后工序拉动前工序，而“推动式计划”则是前工序推动后工序，这样就不可避免延长生产周期，延误交货。在工作和生活中拉动的理念至关重要，她决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。根据本人多年对企业的考察和研究，发现多数国人的理念是推动式的，甚至我们的社会机制和企业机制也成为“推动”理念的温床。比如我们提倡的“人人平等”和“政*补助”导致国人形成依赖心态，不去积极进去，而是坐等别人资助，这样就丧失了自我发展的动力，国营企业的衰败足以说明这个问题。宁波车间精益管理咨询热线